授课班级				授课形式	课堂教学
授课日期		授课时数	2	周次
授课章节名称	第6 章 销售程序与技巧 6.1 销售准备 6.2 访问客户
教学目的和要求	掌握销售活动的基本步骤和相关技巧；掌握销售陈述、处理异议的常用策略和技巧；了解顾客接近需要准备的内容、顾客异议产生的原因等。
教学重点、难点	重点掌握销售活动的基本步骤和相关技巧
教学过程	1、导入 2、理论讲授、多媒体展示 3、布置模拟演练作业
教学方法和手段	运用讲授法和案例式方法引导教学，利用多媒体教学课件进行演示教学
作业内容	1. 寻找顾客有哪些方法？ 2. 顾客洽谈的方法和技巧？ 3. 顾客异议的类型有哪些？如何正确处理顾客异议？ 4. 简述销售工作的基本流程。
课后记

 

第6 章销售程序与技巧

6.1 销售准备

6.1.1产品研究

1．分析产品

2．掌握产品相关政策

3．将产品销售给自己

6.1.2寻找客户

1.确定客户范围

①根据商品因素确定客户范围确定客户范围   

②结合企业的特点确定客户的范围

③结合消费者状况确定客户范围

2. 寻找客户的途径

① 通过自己的人际关系

② 通过自己的商业往来对象

③ 利用公司的现有资源

④ 利用竞争对手资料

⑤ 其他途径

3.寻找客户的方法

①逐户访问法 ②连锁介绍法 ③中心人物法

④个人观察法 ⑤委托助手法 ⑥广告开拓法

⑦资料查阅法 ⑧市场咨询法　⑨网络搜寻法

⑩会议寻找法⑪电话寻找法

6.1.3顾客信息分析

1. 顾客资格审查

2. 顾客资料准备

①个体准顾客 ②团体准顾客 ③老顾客

6.2访问客户

6.2.1约见客户

1.约见客户的准备

（1）确定具体的约见对象

（2）明确约见事由

推销产品、市场调查、提供服务、签订合同、收取货款、走访客户。

（3）约见时间      

根据客户的特点确定访问时间

根据访问的目的确定…

根据访问的地点和路线…

尊重访问对象的意愿…

守时守信

合理利用访问时间，提高效率

（4）约见地点：①办公室②居住地点③社交场合和公共场所

2.约见客户的方法

（1）当面约见

（2）电话约见：强调利益法；信件预寄法；社交应对法；

                          心存 感激法

（3）信函约见：要能为客户解决问题；内容要真实；文笔生动流畅；简明扼要，重点突出；措辞恳切

（4）委托他人约见

（5）网络约见

6.2.2接近客户

1.拟定拜访计划

确定拜访客户名单

选择拜访路线

安排拜访时间与地点

拟定现场行动纲要

销售工具和知识准备

2.接近客户的方法

介绍接近法             

产品接近法

利益接近法             

好奇接近法

震惊接近法             

表演接近法

提问接近法

 

授课班级				授课形式	课堂教学
授课日期		授课时数	2	周次
授课章节名称	第6 章销售程序与技巧 6.3 销售展示 6.4 处理顾客异议 6.5 促成交易
教学目的和要求	掌握销售活动的基本步骤和相关技巧；掌握销售陈述、处理异议的常用策略和技巧；了解顾客接近需要准备的内容、顾客异议产生的原因等。
教学重点、难点	重点掌握销售活动的基本步骤和相关技巧
教学过程	1、导入 2、理论讲授、多媒体展示 3、布置模拟演练作业
教学方法和手段	运用讲授法和案例式方法引导教学，利用多媒体教学课件进行演示教学
作业内容	5. 寻找顾客有哪些方法？ 6. 顾客洽谈的方法和技巧？ 7. 顾客异议的类型有哪些？如何正确处理顾客异议？ 8. 简述销售工作的基本流程。
课后记

第6 章销售程序与技巧

6.3销售展示

6.3.1销售陈述的常用方法

1.记忆式陈述

2.公式化陈述

3.满足需求式陈述

4.解决问题式陈述

5.SPIN销售法

6.FABE介绍法

1.记忆式陈述

记忆式（套路型）陈述是指销售人员按照企业预先准备的标准方案进行产品介绍。当销售队伍缺乏销售经验，而且所销售的产品和客户特征没有变化时，常常采用这种方法。需要注意的是，运用这种方法的前提条件是销售人员将事先准备好的全部内容熟记于心，然后对客户进行准确无误的陈述。

2.公式化陈述

公式化（劝说型）陈述与记忆式陈述比较接近，不过公式化的内容结构不像记忆式那样固定，销售人员只是遵循结构化不强的陈述要点提纲灵活地进行销售陈述，可以采用顾客可以看到的提纲、图片、销售手册或指南等一系列安排得当的辅助工具来激发顾客兴趣，引起购买欲望。使用该方法进行销售陈述时，销售人员仍是主导，需要控制谈话局面。该方法通常适用于两种顾客：一种是最近购买的顾客；另一种是销售人员对其了解较多的潜在顾客。

公式化陈述不仅具有记忆式陈述的主要优点，还具有灵活性。销售人员只要记住销售陈述的主要内容提纲就可以在现场进行具体的展示，并适当发挥创造。这既保证了销售陈述的要点不会被忽略，同时还能使双方有合理的时间进行交流。需要注意的是，运用这种方法的前提是销售人员必须正确识别出潜在客户的需要。

3.满足需求式陈述

满足需求式陈述是一种灵活的相互交流式的销售陈述方式。销售人员首先提出一个探究式的问题开始陈述，比如，销售人员问：“贵公司需要哪种计算机？”这种开场白一开始就讨论潜在顾客的需要，同时也给销售人员一个机会，来确定提供的哪种产品可能会是有益的，从哪些方面去展示产品会更利于顾客接受。如果销售人员对顾客的想法不是很理解，可以通过进一步的询问或重复顾客的话来弄清楚。通过提问、倾听顾客的回答和确认顾客的需要后，再开始陈述。这种陈述方式没有固定的结构，要求销售人员积极、主动且灵活地进行销售陈述；它适用于技术复杂、价位高的工业技术产品。

4.解决问题式陈述

解决问题式陈述是指销售人员争取与顾客一起分析问题，并提出解决方案的一种销售陈述方式。通常它适用于销售比较复杂或技术性极强的产品，诸如保险、工业设备、大型软件系统、办公设备等。这种方法需要销售人员做更充分的准备，对潜在顾客的了解更全面细致。运用此法时，销售人员通常需要进行多次销售访问，深入研究潜在顾客需要，然后制订详尽的解决顾客问题的方案。美国销售专家查尔斯•M.福特雷尔认为，解决问题式陈述一般包括6步：①说服潜在顾客允许分析；②进行精确分析；③就存在的问题达成一致意见，确定潜在顾客的问题；④准备潜在顾客需要的建议方案；⑤根据分析和建议准备销售展示；⑥进行销售展示。

5.SPIN销售法

SPIN销售法是美国销售咨询专家尼尔•雷克汗姆与其研究小组历时12年、耗资过百万美元、横跨23个国家及地区并覆盖27个行业、对35 000个销售实例进行分析研究而提炼出的针对大客户进行产品销售的销售方法。它适用于汽车、房地产、医疗仪器设备、电力设备、钢结构、空调设备等产品的销售。据了解，该方法曾在60%以上的世界500强企业中成功应用，全球100万人接受过SPIN销售技巧培训。

SPIN是背景问题（situation questions）、难点问题（problem questions）、暗示问题（implication questions）、需要-价值问题（need⁃payoff questions）4个英语词组的首位字母合成词。

6.FABE介绍法

（1）F意为特征（feature）。FABE介绍法的第一步就是要求销售人员详细地介绍产品的特征。产品特征是指产品的任何物理特征，如产品的性能、构造、作用，使用的简易及方便程度，耐久性、经济性、外观、款式等。

（2）A意为优点（advantage）。FABE介绍法的第二步就是要求销售人员充分地阐述产品的优点。

（3）B意为利益（benefit）。这个步骤是FABE介绍法最重要的步骤。销售人员应在了解客户需求基础上，详尽地描述产品能给客户带来的实际利益与价值。

（4）E意为证据（evidence）。FABE介绍法的最后一个环节强调销售人员在推销产品时要以真实的数字、案例、实物等证据说服客户，消除客户的各种疑虑，促成客户购买。

补充一、 AIDA模式

    1.AIDA模式的含义

    AIDA模式也称“爱达”公式，是国际推销专家海英兹·姆·戈得曼(Heinz M Goldmann)总结的推销模式，是西方推销学中一个重要的公式，它的具体函义是指一个成功的推销员必须把顾客的注意力吸引或转变到产品上，使顾客对推销人员所推销的产品产生兴趣，这样顾客欲望也就随之产生，尔后再促使采取购买行为，达成交易。AIDA是四个英文单词的首字母。A为Attention，即引起注意；I为Interest，即诱发兴趣；D为Desire，即刺激欲望；最后一个字母A为Action，即促成购买。

    2.AIDA模式操作

   （1）集中顾客的注意力

   （2）引起顾客的兴趣和认同

   （3）激发顾客的购买欲望

补充二、 DIPADA模式

    PADA模式是AIDA公式的具体操作步骤，充分体现了推销洽谈的需要性原则和说服规劝原则。推销人员，尤其是推销新手，可按DIPADA模式的六个步骤设计说服顾客洽谈的程序和内容。认真领会DIPADA模式将十分有助于推销人员训练和提高说服能力，从而提高推销能力和水平。

    1.DIPADA模式六个步骤

1. Definition：准确的界定客户的需求
   　　（2）Identification：将客户需求与产品结合起来。
   　　（3）Proof：证实推销的产品符合顾客的需要和愿望
   　　 (4）Acceptance：促使客户接受产品
   　　（5）Desire：刺激客户的购买欲望
   　　 (6）Action：促使客户作出购买行为。

  2.DIPADA模式的运用

  3.DIPADA模式的适用性

6.3.2销售演示的方法

1.产品演示法

产品演示法是指销售人员通过直接向顾客展示产品本身说服顾客购买的洽谈方法。

2.文字与图片演示法

文字与图片演示法是销售人员用赞美与介绍产品的图片和文字等劝说顾客进行购买的方式。

3.证明演示法

证明演示法是指利用证明材料来进行展示的方法。

4.顾客参与演示法

顾客参与演示法是指让顾客参与演示的一种方法。

6.4处理顾客异议

6.4.1顾客异议概述

1.顾客异议的含义

所谓顾客异议，就是指在推销中顾客的拒绝或顾客的不同意见。在推销中，只要涉及双方态度与看法的交流，异议通常就会产生，这是正常的现象。例如，当销售人员拜访顾客时，顾客说“对不起，没有时间”；当销售人员去了解、询问顾客的需求时，顾客说“不需要”；当销售人员推销产品时，顾客对销售人员不信任，包括对产品品牌、式样、花色、包装、功能、质量保证、服务承诺等表示怀疑，尤其是对产品价格产生的异议，如此等等。

2.顾客异议的类型

（1）价格方面的异议

（2）产品方面的异议

（3）服务方面的异议

（4）销售人员方面的异议

（5）购买时机方面的异议

（6）因竞争者产生的异议

（7）需求方面的异议

3.处理顾客异议的原则

（1）积累经验，做好准备

（2）要选择适当时机

（3）不要与顾客争辩

（4）要给顾客留足“面子”

6.4.2处理顾客异议的策略

1.价格异议的处理策略

（1）分解价格

（2）强调产品特性或与其他同类产品的不同之处

（3）推荐较低价格的产品

（4）推迟价格异议，强调产品的特性

（5）讨论最初价格与最终价格

（6）强调销售投资回报

2.顾客拖延异议的处理策略

（1）询问理由

（2）设计一个促成立即成交的理由

（3）留下继续接触的机会

3.对怀疑异议的处理策略

基本的策略是提供证明，如技术手册、保证书、研究数据、示例、专业期刊上的文章、证明信等。

4.对冷漠的顾客异议的处理策略

（1）问一个开放式的问题

  （2）向顾客指出“把所有的鸡蛋放进一个篮子”的危害

  （3）同顾客讨论竞争的好处

  （4）可以从竞争者没有的产品开始争取

6.4.3处理顾客异议的技巧

1、但是处理法

2、反驳处理法

3、转换处理法

4、补偿处理法

5、询问处理法

6、放过处理法

6.5促成交易

6.5.1促成顾客交易的基本策略

1. 敏锐捕捉购买信号促成交易

2．积极诱导、主动出击促成交易

3．帮助顾客权衡利弊促成交易

4．提示推销重点，留有成交余地

5．提前准备，充分利用最后的成交机会

6.5.2促成交易的基本方法

1．请求成交法

2．假定成交法

3．选择成交法

4．选择成交法

5．选择成交法

6. 最后机会成交法

7．优惠成交法

8．小狗成交法

9．总结利益成交法

10．保证成交法

6.5.3成交后续工作

1．友好地与客户分手

2．收回货款

3．追踪客户需求

4．完善售后服务

5．沟通感情，保持联络

 

授课班级				授课形式	课堂教学
授课日期		授课时数	2	周次
授课章节名称	案例教学1：奥迪汽车SPIN销售实例 案例教学2：经典销售管理案例分析
教学目的和要求	1.理解掌握灵活运用销售洽谈技巧 2.了解销售管理实际工作存在的问题及其对策. 3.通过案例分析，培养学生分析问题解决问题的能力。
教学重点、难点	1.洽谈技巧的理解及灵活运用 2分析销售管理中存在的问题，提出相应的解决方案。
教学过程	1、导入 2、理论讲授、多媒体展示 3、布置模拟演练作业
教学方法和手段	运用讲授法和案例式方法引导教学，利用多媒体教学课件进行演示教学
作业内容	1、徐承先在推销洽谈中犯了哪些错误，导致推销失败？ 2、详细分析李力涛推销洽谈中的技巧与策略，有哪些具体做法值得我们学习？ 3、李力涛为什么在报价时，强调所推荐的产品价格比较高？ 4、李力涛先后采用了哪些促成交易的方法？ 5、李力涛在推销洽谈中一直把握着洽谈的方向，引导客户思维朝着自己设计好的方向发展，列举三个实例，进行点评分析。
课后记

 

奥迪汽车销售实例

    一、错失良机

一个阳光明媚的下午，一汽奥迪授权的经销商的车行中，车行内来访的客户并不多，三三两两，有的在看着样车，有的在办公桌前与销售人员商谈着，还有的在前台仔细阅读着车款、车型、新特色等介绍手册。此时，两位男士，偕同一位女士款款走进了车行。

徐承先在奥迪车行工作两个多月，销售业绩一般.看着走进车行的两男一女，他开始了基本的判断： 两位男士，都不是西装革履，但穿着都比较讲究，属于休闲类型的装扮，在这个刚入秋的时节，这个装束还是比较贴切的，尤其是与他们的年龄相匹配。其中一人手里拿着比较流行的一款手机，另外一位夹着一个考究的小皮包。再看这个女士，不过30出头，着淡妆，上衣属于白领的办公套装，配布料长裙，看上去很有气质，也带了一个女士皮包。徐承先初步判断，这是一个不错的潜在客户，他看到他们停留在了最新款的天蓝色奥迪A4的前面。他走了过去。

徐：“各位好！怎么样，这么好的天，来看看车？”

拿手机的男士：“对呀，这款是新到的吧？”

    徐：“是的，最近走得不错，而且全新上市的A4都是德国组装的。”

3个人看看车，又看着徐承先。

    徐接着说：“国内在轿车上几乎还没有采用全时四驱的技术，奥迪A4已经采用了这个技术,3.0的发动机排量动力充足，还配有天窗，手自动一体化的变速箱，有最新功能的电子制动稳定系统……”

    拿手机的男士打断了许的话：“好好，谢谢，我们就是简单地看看，先这样，我们改日再来。”

徐承先：“要不，我给你们安排一次试驾，有机会体验真正的驾乘感受。”徐知道，客户通常会有这个反应。但是，在销售培训时，讲师强调过不要轻易放弃客户，要争取留住客户，因此，他想多一点努力。

    仍然是拿手机的男士说：“不了，谢谢，我们改日再来。”

徐无言,只好看着这3个看上去非常好的潜在客户走出了展厅.

 

二、智取客户

恰好，不远处还有一个奥迪的经销商，张东明开着捷达，3个人来到了另外一家奥迪经销商的车行。

李力涛是工作将近一年的汽车销售人员，在万总、张东明以及方晓昕走进他的车行的时候，他最初的判断与前一个车行的徐承先的判断基本一致，这3位一定是很好的潜在客户，所以，这3个人刚走进车行，他就主动迎接他们。

李力涛：“三位下午好！我是这里的销售顾问，李力涛。叫我小李就可以了。三位到这里还好找吧？”

张东明：“还可以。”

李力涛：“您好！这是我的名片，您贵姓？”

张东明：“我姓张，这是我们万总，这是方女士。”

李力涛：“万总好，方女士好，这是我的名片。奥迪车有好多不同的款式，各有千秋，需要我介绍什么吗？”

张东明：“我们考虑买一款比较现代、安全性能好的车。”

李力涛：“是啊，现在的车还真要注意安全。请问您现在开的什么车？”

张东明：“噢，现在的车不行了，就是代步用的，捷达。”

李力涛：“捷达可是不错的车了，皮实，耐用，您当时选车还真有远见。那您现在考虑换一款，主要是什么用途呢？不会是简单的代步了吧？”

张东明：“其实是我们万总要用的车，公司成长比较快，业务好，接触的客户也比较有规模，总是用捷达不符合公司的规模了。”

李力涛：“噢，恭喜呀！生意发达当然要配上好一点的车了。不知道将来是万总您开这个车，还是方女士也有可能会开？”

万总：“我也会开，小张会经常用车，噢，有的时候，我太太也要开的。

李力涛：“噢，这样。所以，在选车的时候，可能要注意车的操纵是否灵活，最好不要手动档了吧？”

方小昕：“说得太对了，最好别是手动档，开车太累了。”

李力涛：“是呀，那您看，您最关注车的什么情况呢？”

方小昕：“我觉得首先要容易驾驶，最好安全性能好。”

李力涛：“我想，张先生驾龄肯定比较长了。您觉得选一款车要关注什么呢？”

张东明：“要是自己开，操纵性肯定是要注意的，尤其万总开的时候，还总是思考公司的一些事，所以，容易驾驶肯定是关键，当然，刚才方女士也说了，安全不能忽视。另外，我觉得，这个车要是开起来，现在路况都不是很好，弯路也很多，如果车的性能好，对路况的要求就不那么高了，即使路况条件差一点，驾驶和乘坐也不会有太明显的感觉。”

李力涛：“太对了。如果真要考虑，操纵性，安全性以及要有品牌、有气派，外观还要好，这可是真要好好挑一款。”

万总：“奥迪肯定没有问题，关键呀，小李，你看什么型号适合我们？”

李力涛：“如果我来推荐的话，还是刚才我说的那款有四驱的轿车符合您的要求，就是3.0的A4。”

张东明：“你说得是不是就那台？”

李力涛边说，边与3位顾客走到样车旁，并主动拉开车门：“万总，您坐一下，感觉一下

方女士，您可以乘坐一下后座。张先生，您要不要看看发动机的情况？”

张东明：“不用了，主要是老板满意，就没有什么问题。对了，这款车的价位如何？”

李力涛：“现在这款车的价位还是比较高的，我们也要求厂家能否降一降，可是根本就没有什么空间，让我们也没有什么赚的。这款3.0四驱的A4，价位是47万8千。”

方小昕：“后面还是很舒服的，这么贵？”

李力涛：“厂家也跟我们解释了多次，现在这款车是刚上市的，而且都是德国原装的，就当国产车卖的，价位是高一些，如果有可能等的话，我估计明年全部国产化了以后，有可能降一些，不过可能降得也不多。您等用车着急吗？”

万总：“当然，早拿到更好了。”

李力涛：“这款车，昨天走了3台，今天早晨经理开会时会还说，今天要是也走3台，明天就没有车了，下次要半个月以后了。您喜欢什么颜色的？”

万总从驾驶室出来：“颜色嘛，看小方的，你喜欢什么颜色的？”

方小昕：“我就喜欢这个蓝色的。小张，你说呢？”

张东明：“蓝色是不错，看上去很明亮。”

李力涛：“怎么现在喜欢这款蓝色的人还真多，就是蓝色的走得好。您是现款购车，还是我们协助您办理银行贷款手续？”

张东明：“我们肯定是现款，看万总，您还有什么问题？”

万总：“这样吧，我们回去再商量一下，这里有你的名片，小张回头与你联系。”

李力涛：“好的，万总能给我一张您的名片吗？”

万总：“小张，你也给他一个我的名片，你也留一个给他。”

张东明低了两张名片，说：“要不，你也留一款蓝色的，3.0的，有天窗的这款，我今天下班给你一个电话。”

李力涛：“好的，3位慢走。您看，我们就顾着说话，连水都没有给您上。”

万总：“不用客气，最后给我们挑一款好车就行了。”

李力涛：“没问题，放心吧。”

三人离开了展厅，李力涛心里清楚，这个客户肯定拿下了。真的吗？让我们来听听3位客人离开展厅以后的对话。

张东明：“万总，您看这个销售员还不错吧。”

万总：“比前面那个好。还是很有经验的，你看这个车怎么样？”

张东明：“其实，咱们也是开始就看上了奥迪，尤其这个A4是全新上市的，的确不错。”

方晓昕：“第一批还是德国原装。”

张东明：“是呀，要不走得快呢。”

万总：“要不，你看就订了吧，回去你问一下财务，这个星期就把车开回来。”

张东明：“哟，刚才好像他说半个月以后才有车呀。”

方晓昕：“他说昨天走了3台，今天还有。”张东明：“万总，这样，我出来的时候告诉小李了，让他给留一台，我估计应该有，我来确定吧。”

问题：

1、徐承先在推销洽谈中犯了哪些错误，导致推销失败？

2、详细分析李力涛推销洽谈中的技巧与策略，有哪些具体做法值得我们学习？

3、李力涛为什么在报价时，强调所推荐的产品价格比较高？

4、李力涛先后采用了哪些促成交易的方法？

5、李力涛在推销洽谈中一直把握着洽谈的方向，引导客户思维朝着自己设计好的方向发展，列举三个实例，进行点评分析。

 

 

经典销售管理案例分析

“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗,”    

听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。

张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资;可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。

 

一．赶鸭子上架行不通

老办法看来是行不通了～很快，张老板制定了一个新的提成办法:业务员一律取消底薪，卖一件提成10元;业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。(注:方案内容有所简化)

新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平;业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。

不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。

“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗,”。(注:为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。)

一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……。

“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊～”张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。

真是不看不知道，一看吓一跳～张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。--①

 

二．亡羊补牢，犹为未晚。

张老板急忙宣布了两条补充规定:

1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准;

2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%;

补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢,”。

孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动…….。 业务员开始纷纷抱怨:“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%

还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。

“群众的智慧是无限的”，一些业务员很快就发现“飞单”(意指将客户介绍给其他公司)是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思～”

对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了:“现在我的工作就是当业务员的表哥(表格的谐音，意指统计业务员的销量)，每天给业务员擦屁股(意指处理琐碎的客户投诉)”。业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词:“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批,”、“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想,”。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。

补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。

眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展…… --②

 

三．包干的办法也不行

就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计:“老张，现在都讲„目标管理‟干脆让业务员包干算了～”。(注:张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义)

“对啊～”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法:

1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用;

2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。(注:一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元)

包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。

包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘:“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力;卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。

“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住～～”张老板又开始大发雷霆。

其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题:“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗”。

包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门;而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。--③

为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴;其工作职责也被重新划定:

1、协助业务员解决销售过程中存在的问题;

2、只负责处理重大投诉,一般投诉由业务员自行处理;

3、建立客户档案,统计公司日常销售情况。;

4、分析经营差异,提出改善方案;

5、组织策划公司的促销活动。

张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”。

事实上,业务经理并没有买张老板的帐,包干后其工作态度反而更消极了:“业务员沟兑的新客户,哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题,提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够,每个月我还要倒贴200元,饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉,客户还不是都找我,那有时间干其他事情”。业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼,爱理不理了。

包干后的几个月,公司渐渐呈现出一盘散沙的状态,而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了……--④

 

四．办法总比问题多

“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算。不久,一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司。

“我们公司的问题主要是员工素质太低,有些人连初中都没毕业。”、“业务员只关心自己的荷包能装多少,根本不把公司的利益当回事,一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况。“你们是专家,以后还要拜托你们多给业务员上上课”。--⑤

 

张老板的公司毕竟不大,一番摸底后咨询公司很快就发现了问题:“张总,公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的,光靠一个提成方案解决不了问题啊……”。咨询公司的一席话说到了张老板的痛处,张老板自知:“说起来我也是个老板,实际上高中都没毕业,搞管理确实是外行!”

咨询公司随即开出了一个两步走的…药方‟:“张总,我们认为公司的问题可以分两步解决:第一步先搭建一个简单实用的管理平台,不用搞的太复杂,只要能体现…责、权、利‟相统一的特点就行了;第二步再制定一项以…多赢‟为特征的提成方案,激励员工从…要我干‟转变为…我想干‟,只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”。

张老板欣然接受了咨询公司的建议。--⑥

 

与张老板达成共识后,咨询公司制定了一份详细的工作计划(见附表),并形成了基本的解决思路:首先进行工作分析,进而确定公司的组织架构和组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。--⑦

围绕工作计划,咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段;应咨询公司的要求,张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组。

有了张老板的大力支持,各项工作开展的格外顺利…….。

不到两个月,张老板就拿到了一份初步的提成方案:(以下仅介绍与业务部有关的条款;基于保密原则,具体的测算过程从略)

(节选与业务员有关的重要条款)

1、业务员每销一件提成25元,保持现有的提成标准不变；实际交易中,凡实际成交价格低于公司规定价格的,按实际降价额从销售提成中做等额扣减；

2、业务员当月销量比上月增长5%以上,公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励;凡当月销量比上月降低3%以上,公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚;

3、公司给予当月销售增长率第一(绝对销量不少于30件)的业务员200元奖励;

4、业务员可自主选择大客户的开发方式,既:可选择自行开发,每件提成25元,各项开发支出自行负担,销量计入个人业绩,日常客户维护自行负责;也可选择与公司共同开发,各项开发支出公司承担80%,业务员承担20%,销量不计入个人业绩但可按8元/件提成,日常客户维护由公司与相关业务员共同负责;--⑧

看完与业务员相关的部分,张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的。

(以下节选与业务经理相关的重要条款)

1、业务部按大客户(不包括业务员自主开发的大客户)回款销量每月提取16元/件作为营销费用,其中14元用于客户赞助费、招待费,2元作为促销准备金;

2、业务经理按月编制销售费用预算,其中500元以内的费用由业务员提出申请,经业务经理批准后开支;500元以上的费用,由业务员提出申请,报部门经理审查后经总经理批准开支;

3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制,即:提成基数为800件/月,月销量低于800件,低于部分按2元/件扣部门经理当月工资,800件—1000件部分,按2元/件提成,1000件以上部分,按4元/件提成;

4、年终,公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理,即:按新客户当年累计利润(或亏损)的30%对业务经理进行奖励(或惩罚),计算公式为:[新客户全年累

计销量×(进销差价—业务员提成—单件产品分摊的固定费用)—开发新客户当年累计产生的销售费用]×0.3  --⑨

提成方案一经宣布,业务员心中悬着的一块大石头终于落了地,“我们还以为张老板专门请人来…打整‟我们,没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还是干赚25块;大店要是有赞助风险可以交回公司开发,拿8块钱的提成也划的来”

业务经理看了提成方案后更是信心满满:“只要不再给业务员擦屁股(意指处理大量琐碎的小店投诉),凭我这几年建立的大客户关系,完成800件还不是小事一桩!”、“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间…盯住‟大客户造成的,现在专心抓大客户了,盲目赞助的情况肯定能避免,年终的投入产出奖完全拿的到”。

粗粗一算,张老板也觉得公司不会亏:“只要销量达到800件公司就能保本;销量达到1000件以上,每超出100件公司还能向厂家要1%的返点,达到1500件返点更高”。

终于,一项“多赢”的提成方案正式出台了!--⑩

 

附：经典销售管理案例分析报告

 

--①点评:管理学中有一个著名的木桶理论:木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。

--②点评:有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行,”。答案是不行～因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥 ”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。

--③点评:营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。

--④点评:业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题,这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是,很多企业并没有充分认识到这一点,他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西,没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理的问题就解决了一大半。

--⑤点评:很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低,这一点很值得商榷。笔者认为,员工素质太低充其量只能说明业务素质太低(业务素质可以通过有针对性的培训加以提高),不能说明道德素质太低,因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此,管理的问题更多的还是方法问题,不是员工觉悟问题。

--⑥点评:为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法,不能从根本上解决问题呢?因为张老板看到的问题只是冰山一角,缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。那么基础管理平台又是什么呢?形象地说,基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”,这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中,尽管很多企业也有这样的“舞台”,可是是否稳固实用却是千差万别。

--⑦点评:有人会问,咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢?这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础,更是整个企业管理的基础。可以这样说,缺少工作分析,任何管理活动都是无本之木、无源之水。当前,很多中小企业认为“工作分析是大企业的事,我们公司不大,暂时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解,工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程,中小企业一样可以根据自身的需要,在不同层面上开展工作分析。我们相信,只要坚持搞好工作分析,因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头;不仅如此,开展工作分析还可以时刻提醒管理者,搞好企业管理必须一步一个脚印,没有捷径可抄。

--⑧“业务员还是按25块包干提成,市场价格会不会乱呦”看到这里,张老板有些不放心地问到。

“张总,业务员的报价如果低于公司规定的价格,就意味着双倍损失,在正常情况下业务员是不会这样做的;这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性,可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释。

“对头,小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许。

“让业务员自主选择大客户的开发方式,业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准。

“张总,我们发现公司的客户80%都是小店,可是销量只占公司总销量的20%;大店虽然只占客户总数的20%,但是销量却占公司总销量的80%。因此,公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释。

“嗯?”张老板还是不太明白。

“卖给小店一件货,业务员虽然可以拿到25块的纯提成,但是公司也避免了大量琐碎的小店维护(注:经调查80%的客户投诉都来自小店),再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况;仅仅做小店量又上不去,业务员一定会积极开发大店,要是允许业务员两条腿走路,那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发,没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数,一般情况下业务员会把大店交回公司开发,这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。

点评:考虑到提成方案的敏感性,咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式,这一点很值得推崇!现代管理认为,除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下,否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为,“爆炸式”变革方式一旦考虑不周,不仅达不到预期的效果,反而会造成员工士气低落,引发员工对改革的强烈反对。因此,我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式。这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点,进而制定出阶段性的改革方案,有计划、有步骤地加以实施,从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用,是一种理想的变革方式。

--⑨“500元以下的开支业务经理说了算,报销会不会出乱子呢?”张老板有些担心地问到。

“张总,授权确实有一定的控制风险,可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用,公司内部的分工与协作关系也无法实现啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通。

“张总,您也认为…责权利相统一‟是必要的,可是不能给予相关责任人必要的权限,…责权利相统一‟就是一句空话啊;再说有授权就会有监督,我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点”

“反正有三个月的试行期,先试试也行”尽管张老板还是有些顾虑,可是咨询公司的观点似乎也不无道理。

“业务经理年终提30%,公司会不会亏呢?”看到这里,张老板禁不住想落实一下自己的担心。

“张总,你放心吧,我们已经反复测算过了;再说羊毛还不是出在羊身上,……”。

“我看还是开个员工大会,再听听大家的意见吧”经过反复讨论,张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案,不过张老板还是吃不准员工的想法。

点评:就一般的中小企业而言,有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”,他们反对打着用人不疑的旗号过分的分权,他们更反对绝对的集权。既然如此,怎样把握授权的…度‟,就成为授权的关键。笔者认为,怎样授权应结合以下两个方面进行考虑:1、公司是否建立了与授权相对应的监督机制;2、授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系,否则应加以调整。

--⑩点评:制度只能解决“怎么干”的问题,要想解决“我想干”的问题,最直接的办法是靠利益来引导(尽管这种办法受到很多学者的批评,但却是最实用的办法)员工的行为。换句话说,严格的管理制度可以规范员工的绩效行为;恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。